Στο προηγούμενο άρθρο της σειράς FamBiz Toolkit Explainer, όταν περιγράφαμε το στάδιο της σύμπραξης αδελφών, αναφερθήκαμε σε μία μόνο πρόταση στο οικογενειακό καταστατικό, ένα από τα κυριότερα εργαλεία που ρυθμίζουν τη σχέση της οικογένειας με την επιχείρηση. Άξιζε παραπάνω από μία πρόταση. Το καταστατικό είναι το πιο επίσημο σημείο μιας ευρύτερης κλίμακας εργαλείων που ονομάζουμε οικογενειακή διακυβέρνηση, και η κλίμακα αυτή ξεκινά από κάτι πολύ πιο απλό και πολύ πιο προσιτό, μια τακτική συζήτηση γύρω από ένα τραπέζι.
Η ερώτηση που αξίζει να θέσουμε δεν είναι «χρειαζόμαστε οικογενειακή διακυβέρνηση;» αλλά «τι κρατάει στην πραγματικότητα μια οικογενειακή επιχείρηση ενωμένη καθώς μεγαλώνει;». Η συνήθης απάντηση είναι η αγάπη, η εμπιστοσύνη, οι κοινές αξίες. Είναι μια σωστή απάντηση, αλλά ημιτελής. Οι ερευνητές Mustakallio, Autio και Zahra (2002) έδειξαν κάτι που πολλές οικογένειες ανακαλύπτουν μόνες τους, συνήθως στην πράξη και όχι στη θεωρία. Η διακυβέρνηση με επίκεντρο τις σχέσεις, την εμπιστοσύνη, τις κοινές αξίες και τον άτυπο διάλογο λειτουργεί εξαιρετικά όσο ο αριθμός των ανθρώπων και των αποφάσεων παραμένει μικρός. Πέρα από ένα σημείο, χρειάζεται τη συνοδεία δομημένων και συστηματικών εργαλείων διακυβέρνησης. Όχι γιατί η εμπιστοσύνη εξαντλείται, αλλά γιατί κανένα αίσθημα, όσο γνήσιο κι αν είναι, δεν αρκεί από μόνο του για να συντονίσει ανθρώπους που βλέπουν την ίδια απόφαση από διαφορετική θέση.
Η δομή δεν αντικαθιστά την εμπιστοσύνη, την προστατεύει
Υπάρχει μια διαδεδομένη παρανόηση ότι η επισημοποίηση κάποιων διαδικασιών σε μια οικογενειακή επιχείρηση σημαίνει έλλειψη εμπιστοσύνης. Σαν να λέει δηλαδή η οικογένεια «δεν πιστεύουμε πια ο ένας στον άλλον, γι' αυτό βάζουμε κανόνες». Η βιβλιογραφία δείχνει το αντίθετο. Σε μια εκτενή ανασκόπηση της έρευνας για την οικογενειακή διακυβέρνηση, η Suess (2014) περιγράφει τους μηχανισμούς αυτούς ως τρόπους να δοθεί χώρος και φωνή σε ζητήματα που απασχολούν. Τα ζητήματα αυτά, αν μείνουν χωρίς αυτόν τον χώρο, δεν εξαφανίζονται. Απλώς μετακινούνται: από τη συζήτηση στη σιωπή, από τη σιωπή στη μνησικακία. Για να δοθεί ο χώρος αυτός, κάθε οικογένεια μπορεί να δημιουργήσει μια σειρά από μηχανισμούς που εκτείνονται από την πιο άτυπη συζήτηση μέχρι το πιο επίσημο έγγραφο.
Για μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση, αυτό δεν σημαίνει καταστατικά, νομικούς συμβούλους και επιτροπές. Σημαίνει, πολύ απλά, ότι κάποια ζητήματα αξίζει να έχουν έναν τακτικό, προβλέψιμο χώρο συζήτησης ώστε να μην προκύπτουν μόνο σε στιγμές έντασης, όταν είναι πια δύσκολο να μιλήσει κανείς ήρεμα. Η δομή, σε αυτή την κλίμακα, δεν είναι γραφειοκρατία. Είναι απλώς ένας τόπος.
Μια κλίμακα, όχι μια κούρσα
Τρία εργαλεία εμφανίζονται σταθερά στη βιβλιογραφία της οικογενειακής διακυβέρνησης: οι οικογενειακές συναντήσεις, το οικογενειακό συμβούλιο και το οικογενειακό καταστατικό (Lansberg, 1999· Ward, 2004). Βοηθάει να τα σκεφτούμε ως τρία σκαλοπάτια μιας κλίμακας, από το πιο άτυπο στο πιο επίσημο. Αυτό όμως που αξίζει να ξεκαθαριστεί από την αρχή είναι πως δεν πρόκειται για κλίμακα επιτυχίας. Δεν είναι πιο «προχωρημένη» ή πιο «σοβαρή» μια οικογενειακή επιχείρηση επειδή έχει φτάσει και στα τρία σκαλοπάτια. Το τι χρειάζεται κάθε οικογένεια εξαρτάται από την πολυπλοκότητά της.
Όπως περιγράψαμε στο προηγούμενο άρθρο, η πολυπλοκότητα μιας οικογενειακής επιχείρησης αλλάζει δραματικά ανάμεσα στο στάδιο του ιδρυτή, το στάδιο των αδελφών και το στάδιο των ξαδέλφων (Gersick et al., 1997). Μια επιχείρηση με δύο ή τρία μέλη της οικογένειας γύρω από ένα τραπέζι μπορεί να μη χρειαστεί ποτέ κάτι παραπάνω από τακτικές συναντήσεις. Μια επιχείρηση με δεκαπέντε ξαδέλφια σε διαφορετικές πόλεις πιθανότατα χρειάζεται και τα τρία εργαλεία για να λειτουργήσει αποτελεσματικά. Το σημαντικό δεν είναι να «ανέβει» μια οικογενειακή επιχείρηση τα σκαλοπάτια αυτά όσο πιο γρήγορα γίνεται, αλλά να αναγνωρίσει ποιο σκαλοπάτι εξυπηρετεί την πραγματική της κατάσταση σήμερα.
Σε ό,τι αφορά τις μικρές και μεσαίες οικογενειακές επιχειρήσεις, αυτά τα εργαλεία δεν είναι κάτι που «θα χρειαστεί κάποια στιγμή στο μέλλον, όταν μεγαλώσουμε». Η πιο απλή τους μορφή είναι διαθέσιμη και χρήσιμη από σήμερα, ανεξαρτήτως μεγέθους. Το λάθος δεν είναι να ξεκινήσει κανείς πολύ νωρίς. Είναι να περιμένει να τα χρειαστεί επειγόντως.
Οι οικογενειακές συναντήσεις: το πιο απλό σημείο εκκίνησης
Η πιο προσιτή μορφή οικογενειακής διακυβέρνησης δεν κοστίζει τίποτα παραπάνω από τον χρόνο που ήδη περνά μια οικογένεια μαζί. Πρόκειται για μια τακτική, προγραμματισμένη συζήτηση αφιερωμένη στην επιχείρηση, ξεχωριστή τόσο από την καθημερινή δουλειά όσο και από το κυριακάτικο τραπέζι. Ο Ward (2004) το περιγράφει ως μια από τις πιο σταθερές συνήθειες που εντόπισε ανάμεσα σε οικογενειακές επιχειρήσεις με μακρά ιστορία. Σκοπός δεν είναι η απουσία διαφωνιών, αλλά η ύπαρξη ενός τακτικού, προβλέψιμου χώρου όπου αυτές μπορούν να συζητηθούν πριν εδραιωθούν.
Το ενδιαφέρον είναι πως πολλές από τις εντάσεις σε μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις δεν αφορούν καν διαφωνία επί της ουσίας. Αφορούν κάτι που κανείς δεν είπε ποτέ δυνατά: «νόμιζα πως το ήξερες ότι ήθελα να επεκταθούμε», «δεν κατάλαβα ποτέ γιατί δεν με ρώτησες». Μια τακτική συνάντηση δεν εξαλείφει τέτοιες παρεξηγήσεις, αλλά μειώνει δραστικά τον χρόνο που μένουν μετέωρες.
Μια οικογενειακή επιχείρηση θα μπορούσε:
Να ορίσει μια σταθερή, προγραμματισμένη συχνότητα αντί να συζητά μόνο όταν προκύπτει πρόβλημα, ώστε η συνάντηση να μην ταυτιστεί στο μυαλό όλων με την κρίση.
Να ξεκινήσει από θέματα χαμηλής έντασης, όπως ιστορία, αξίες, μια απλή ενημέρωση, πριν φτάσει σε πιο ευαίσθητα ζητήματα όπως τα οικονομικά ή η διαδοχή.
Να μοιράζεται εκ περιτροπής ο ρόλος του συντονιστή, ώστε η συνάντηση να μην ανήκει μόνιμα σε ένα μόνο πρόσωπο, συνήθως τον ιδρυτή.
Το οικογενειακό συμβούλιο: όταν ο κύκλος της οικογένειας μεγαλώνει
Όσο η οικογένεια παραμένει μικρή, μια ανοιχτή κουβέντα γύρω από ένα τραπέζι αρκεί. Καθώς όμως ο αριθμός των μελών αυξάνεται, η άτυπη συζήτηση αρχίζει να αφήνει ανθρώπους απ' έξω, όχι από πρόθεση αλλά από έλλειψη δομής. Ποιοι είναι αυτοί; Γαμπροί, νύφες, ξαδέλφια, μέλη που δεν εργάζονται καθημερινά στην επιχείρηση αλλά επηρεάζονται από αυτήν κ.ο.κ. Εδώ εμφανίζεται το οικογενειακό συμβούλιο, ένα πιο οριοθετημένο εργαλείο, με σαφέστερη σύνθεση ομάδας και ημερήσια διάταξη, αφιερωμένο αποκλειστικά σε οικογενειακά ζητήματα (Lansberg, 1999· Aronoff & Ward, 2011).
Είναι σημαντικό να μη συγχέεται με το Διοικητικό Συμβούλιο της επιχείρησης σε περίπτωση που αυτό υπάρχει. Το ένα ασχολείται με την οικογένεια εστιάζοντας σε θέματα όπως αξίες, σχέσεις, προσδοκίες και προετοιμασία της επόμενης γενιάς. Το άλλο ασχολείται με την επιχείρηση διαχειριζόμενο την στρατηγική, τις επιδόσεις και τις επενδύσεις. Σε μια μικρή επιχείρηση, τα δύο σώματα μπορεί κάλλιστα να αποτελούνται από τα ίδια ακριβώς πρόσωπα. Αυτό που αλλάζει δεν είναι ποιος κάθεται στο τραπέζι, αλλά με ποιο «καπέλο» συμμετέχει εκείνη τη στιγμή. Αυτά δηλαδή που περιγράψαμε στο πρώτο άρθρο αυτής της σειράς, μιλώντας για το Μοντέλο των Τριών Κύκλων.
Μια οικογενειακή επιχείρηση θα μπορούσε:
Να διαχωρίζει ρητά τα «οικογενειακά» από τα «επιχειρηματικά» θέματα σε δύο διαφορετικές συζητήσεις, ακόμα κι αν συμμετέχουν τα ίδια τρία ή τέσσερα πρόσωπα, ώστε η ένταση από τη μία να μη διαρρέει αθόρυβα στην άλλη.
Να αποφασίσει ποιοι έχουν λόγο, ακόμα κι αν δεν έχουν ψήφο, για παράδειγμα οι σύζυγοι μελών της οικογένειας και γονείς της γενιάς που μελλοντικά θα κληθεί να αναλάβει την επιχείρηση, κάτι που συχνά προλαβαίνει θέματα που θα εμφανίζονταν μελλοντικά.
Να κρατά ελάχιστες γραπτές σημειώσεις από κάθε συνάντηση, όχι για τυπικούς λόγους, αλλά ώστε η λογική πίσω από μια απόφαση να μην εξαρτάται αποκλειστικά από τη μνήμη όσων ήταν παρόντες.
Το οικογενειακό καταστατικό: η κοινή κατανόηση γραμμένη
Το τρίτο και πιο επίσημο εργαλείο είναι ένα γραπτό κείμενο που αποτυπώνει όσα η οικογένεια έχει ήδη συζητήσει, συχνά επί χρόνια, σε συναντήσεις και συμβούλια. Αυτό αφορά θέματα όπως ποιες αξίες θεωρεί θεμελιώδεις, υπό ποιες προϋποθέσεις μπορεί ένα μέλος της οικογένειας να εργαστεί στην επιχείρηση, πώς λαμβάνονται οι σημαντικές αποφάσεις ή τι συμβαίνει αν κάποιος θελήσει να πουλήσει το μερίδιό του (Lansberg, 1999· Neubauer & Lank, 1998).
Ο όρος «καταστατικό» ακούγεται βαρύς, και ίσως γι' αυτό πολλές μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις το αποφεύγουν, θεωρώντας το κάτι για μεγάλες οικογενειακές επιχειρήσεις με δεκάδες μετόχους και νομικά τμήματα. Δεν χρειάζεται να είναι έτσι. Οι Gimeno, Baulenas και Coma-Cros (2010), μελετώντας τη μεγάλη ποικιλομορφία μοντέλων διακυβέρνησης σε οικογενειακές επιχειρήσεις διαφορετικού μεγέθους, δείχνουν πως δεν υπάρχει ένα «σωστό» πρότυπο καταστατικού. Για μια μικρή επιχείρηση, μπορεί να είναι μία ή δύο σελίδες, γραμμένες από την ίδια την οικογένεια και όχι επιβεβλημένες απ' έξω, που απλώς βάζουν σε λέξεις κάτι που ίσως ήδη όλοι εννοούν αλλά κανείς δεν έχει πει ρητά.
Μια οικογενειακή επιχείρηση θα μπορούσε:
Να ξεκινήσει από τις ερωτήσεις που όλοι έχουν ήδη απαντήσει στο μυαλό τους αλλά ποτέ φωναχτά -«μπορεί το παιδί μου να μπει στην επιχείρηση χωρίς προηγούμενη εμπειρία αλλού;», «τι γίνεται αν ένας αδελφός θέλει να πουλήσει το μερίδιό του;»- και να καταγράψει τις απαντήσεις με σκοπό τη σύγκλιση.
Να αντιμετωπίσει την πρώτη εκδοχή του κειμένου ως προσχέδιο προς επανεξέταση σε ένα ή δύο χρόνια, όχι ως κάτι οριστικό, αφού η οικογένεια και η επιχείρηση αλλάζουν.
Να ξεχωρίσει σαφώς τι είναι δεσμευτικός κανόνας και τι είναι κοινή επιθυμία ή αξία, ώστε το κείμενο να μη μοιάζει με νομική παγίδα αλλά με κοινή αναφορά.
Τρεις κύκλοι, ένα σημείο συνάντησης
Οι οικογενειακές συναντήσεις, το συμβούλιο και το καταστατικό δεν έχουν ως στόχο να εξαλείψουν τη διαφωνία μέσα σε μια οικογενειακή επιχείρηση. Ούτε θα έπρεπε, καθώς η διαφωνία, όταν εκφράζεται έγκαιρα, είναι συχνά η πηγή των καλύτερων αποφάσεων. Αυτό που πραγματικά προσφέρουν τα τρία αυτά εργαλεία είναι κάτι πιο διακριτικό: μνήμη και φωνή. Έναν τρόπο να θυμάται η οικογένεια τι έχει συμφωνήσει, και έναν τρόπο ώστε όσοι επηρεάζονται από την επιχείρηση να έχουν, έστω και σύντομα, την ευκαιρία να ακουστούν.
Στο πρώτο άρθρο αυτής της σειράς περιγράψαμε το Μοντέλο των Τριών Κύκλων της οικογένειας, της ιδιοκτησίας και της επιχείρησης. Τρεις κύκλοι που αλληλεπικαλύπτονται και συχνά συγκρούονται. Οι συναντήσεις, το συμβούλιο και το καταστατικό δεν καταργούν αυτή την πολυπλοκότητα. Απλώς της δίνουν, επιτέλους, έναν τόπο να εκφράζεται εποικοδομητικά.
Βιβλιογραφία
Aronoff, C. E., & Ward, J. L. (2011). Family Business Governance: Maximizing Family and Business Potential. Palgrave Macmillan.
Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Harvard Business School Press.
Gimeno, A., Baulenas, G., & Coma-Cros, J. (2010). Family Business Models: Practical Solutions for the Family Business. Palgrave Macmillan.
Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business. Harvard Business School Press.
Mustakallio, M., Autio, E., & Zahra, S. A. (2002). Relational and Contractual Governance in Family Firms: Effects on Strategic Decision Making. Family Business Review, 15(3), 205–222.
Neubauer, F., & Lank, A. G. (1998). The Family Business: Its Governance for Sustainability. Macmillan Press.
Suess, J. (2014). Family Governance – Literature Review and the Development of a Conceptual Model. Journal of Family Business Strategy, 5(2), 138–155.
Ward, J. L. (2004). Perpetuating the Family Business: 50 Lessons Learned from Long-Lasting, Successful Families in Business. Palgrave Macmillan.
________
Το παρόν άρθρο δημοσιεύθηκε στο πλαίσιο του FamBiz Toolkit, της πρωτοβουλίας του Alba Graduate Business School σε συνεργασία με την NN Hellas για την ενδυνάμωση της νέας γενιάς των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα.