Οι πανδημίες, οι οικονομικές κρίσεις, οι πόλεμοι και οι φυσικές καταστροφές επηρεάζουν σημαντικά την οικονομία και τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτήν. Η ακαδημαϊκή βιβλιογραφία τα ονομάζει «εξωγενείς κραδασμούς» (exogenous shocks), δηλαδή γεγονότα που έρχονται απροειδοποίητα από το εξωτερικό περιβάλλον και πυροδοτούν κρίσεις μέσα στις επιχειρήσεις που με τη σειρά τους καλούνται να αντιδράσουν και να επιβιώσουν.
Οι οικογενειακές επιχειρήσεις βρίσκονται συχνά ιδιαίτερα εκτεθειμένες στους τέτοιες εξωγενείς κρίσεις, εξαιτίας του μεγέθους, της δομής και της προτίμησής τους στην αυτοχρηματοδότηση. Οι επιπτώσεις παίρνουν πολλές μορφές. Για παράδειγμα, η ζήτηση για προϊόντα και υπηρεσίες μειώνεται, οι πωλήσεις πέφτουν, τα αποθέματα συσσωρεύονται, οι πρώτες ύλες σπανίζουν και οι επιλογές χρηματοδότησης στενεύουν.
Υπάρχει όμως και μια λιγότερο αναμενόμενη πλευρά. Η έρευνα που παρουσιάζεται εδώ διαπίστωσε ότι οι εξωτερικές κρίσεις λειτούργησαν για τις οικογενειακές επιχειρήσεις ως αφορμή να αναμετρηθούν με το τι πραγματικά εκπροσωπούν ως οικογένεια και να το συνδέσουν με τη στρατηγική τους, αξιοποιώντας εποικοδομητικά τους κραδασμούς που δημιουργήθηκαν.
Μέσα από αυτή τη σύνδεση της επιχειρηματικής με την οικογενειακή ταυτότητα, και μέσα από την αμφισβήτηση και την ενδυνάμωση της κατανόησης του «ποιοι είμαστε» και «τι πρεσβεύουμε», οι οικογένειες θεμελίωσαν τη στρατηγική τους τοποθέτηση και όρισαν κατευθύνσεις που θα τις βοηθούσαν να αντιμετωπίσουν μελλοντικές κρίσεις.
Η έρευνα
Η μελέτη πραγματοποιήθηκε από τη Rebecca Alguera Kleine, υποψήφια διδάκτορα στο Πανεπιστήμιο Witten/Herdecke της Γερμανίας, τη Δρ. Bingbing Ge, μέλος του τμήματος Επιχειρηματικότητας και Στρατηγικής του Lancaster University Management School, και τον Καθηγητή Alfredo De Massis, καθηγητή Επιχειρηματικότητας και Οικογενειακών Επιχειρήσεων στο Πανεπιστήμιο D'Annunzio (Chieti-Pescara), στο IMD Business School και στο Lancaster University.
Πρόκειται για ποιοτική έρευνα με επίκεντρο έξι γερμανικές οικογενειακές επιχειρήσεις. Οι ερευνητές εξέτασαν πώς οι επιχειρήσεις αυτές έθεσαν το ερώτημα της ταυτότητάς τους, δηλαδή το «ποιοι είμαστε ως οργανισμός», μέσα από τις στρατηγικές τους απαντήσεις στις προκλήσεις της πανδημίας.
Το γερμανικό Mittelstand και το ερώτημα της εγγύτητας
Το επιχειρήσεις του γερμανικού Mittelstand, οι μεσαίες επιχειρήσεις που αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της γερμανικής οικονομίας, είναι γνωστές για την εγγύτητά τους με πελάτες και εργαζομένους. Η αναστάτωση που έφερε η πανδημία ανάγκασε τις επιχειρήσεις της έρευνας να αναρωτηθούν πώς θα διατηρήσουν αυτή την εγγύτητα.
Ενώ οι μεγάλες εταιρείες μπορούσαν να προσφέρουν λύσεις τηλεργασίας στο προσωπικό τους, οι επιχειρήσεις του Mittelstand χρειάστηκε να βρουν εναλλακτικές. Συχνά δεν διέθεταν ούτε τα χρήματα ούτε την απαραίτητη τεχνολογική υποδομή που θα τους επέτρεπε να λειτουργούν ομαλά όσο οι εργαζόμενοι βρίσκονταν σε καραντίνα. Παράλληλα, οι σχέσεις με τους πελάτες διαταράχθηκαν.
Το αποτέλεσμα ήταν ότι αναγκάστηκαν πράγματι να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους τοποθέτηση. Και αυτό, αντίθετα από ό,τι θα περίμενε κανείς, τους έδωσε μια πολύτιμη ευκαιρία να ξανασκεφτούν τη στρατηγική τους και μαζί με αυτήν, την ταυτότητά τους.
Πώς βοηθάει μια κρίση στον (επανα)προσδιορισμό της ταυτότητας;
Οι περισσότεροι ιδιοκτήτες οικογενειακών επιχειρήσεων δεν βρίσκουν χρόνο να αναλογιστούν τι εκπροσωπεί η επιχείρησή τους και ποιες αξίες υπηρετεί, αφιερώνοντας το σύνολο σχεδόν του χρόνου τους στη διατήρηση της καθημερινής λειτουργίας της επιχείρησης σε κανονικούς ρυθμούς. Αρκετές οικογενειακές επιχειρήσεις λειτουργούν με μια ταυτότητα ασταθή ή και ασαφή, που δεν είναι απαραίτητα ευθυγραμμισμένη με την επιχειρηματική στρατηγική.
Η αβεβαιότητα που φέρνει μια εξωτερική κρίση αναδεικνύει την απόκλιση ανάμεσα στους στόχους της οικογένειας και στους στόχους της επιχείρησης. Έτσι δημιουργείται μια σπάνια ευκαιρία να οριστεί, ή να οριστεί εκ νέου, η ταυτότητα της οικογενειακής επιχείρησης.
Οι εξωγενείς κρίσεις και οι διαταραχές που προκαλούν στις συνθήκες εργασίας, στην παραγωγή και στη χρηματοδότηση απαιτούν από τους ιδιοκτήτες να επανεξετάσουν ποια στρατηγική επιλογή τους ταιριάζει καλύτερα. Για να το κάνουν, χρειάζεται να ξεκαθαρίσουν πώς συνδέεται η κατανόηση της ταυτότητάς τους με τη στρατηγική τους. Όπως το διατύπωσε ένα μέλος οικογενειακής επιχείρησης στους ερευνητές:
«Εδώ και πάνω από εκατό χρόνια, ανήκει στο DNA μας να βγάζουμε το καλύτερο από κάθε κατάσταση.»
Το δίλημμα ανάμεσα στην εγγύτητα και την ανάπτυξη
Οι επιχειρήσεις χρειάστηκε επίσης να διαχειριστούν μια αντίρροπη σχέση, διατηρώντας από τη μία αυτό που πρεσβεύουν και από την άλλη να κάνουν όσα επέβαλλε η στροφή στη στρατηγική τους. Οι ιδιοκτήτες ένιωσαν την ανάγκη να αποσαφηνίσουν μια ταυτότητα που ως τότε παρέμενε θολή, εξισορροπώντας την με την ανάγκη για ανάπτυξη.
Η εστίαση στην οικογένεια δίνει συνήθως προτεραιότητα στη διατήρηση της ταυτότητας μιας επιχείρησης που καλλιεργεί την εγγύτητα με εργαζομένους και πελάτες. Η εστίαση στην ανάπτυξη, αντίθετα, συχνά απαιτεί περιορισμό αυτής της εγγύτητας για να προχωρήσουν τα συμφέροντα της επιχείρησης. Ένας από τους συνομιλητές των ερευνητών περιέγραψε τη δική του απάντηση:
«Αυτή η κρίση ήταν εντελώς διαφορετική από κάθε προηγούμενη. Δεν μπορούσαμε απλώς να εφαρμόσουμε όσα έκαναν οι προκάτοχοί μας. Εμπλέξαμε τους εργαζομένους πολύ περισσότερο απ' ό,τι συνήθως, τους μιλήσαμε πολύ περισσότερο.»
Για τις επιχειρήσεις του γερμανικού Mittelstand των οποίων το επιχειρηματικό μοντέλο στηριζόταν στην επαφή με τον πελάτη και στην παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών, η πανδημία σήμανε μεγάλη πίεση στην ίδια την οικονομική τους επιβίωση:
«Είχαμε κάποιες οικονομικές δυσκολίες πριν από τη συγχώνευση και πριν από την πανδημία. Ήταν σαφές σε εμάς ότι έπρεπε να αλλάξουμε.»
Τρία στάδια αποσαφήνισης της ταυτότητας
Η έρευνα εντόπισε τρία στάδια στις μεταβολές της ταυτότητας των επιχειρήσεων που μελετήθηκαν.
Πριν από την COVID-19
Ορισμένες επιχειρήσεις διέθεταν συνεκτική και σταθερή ταυτότητα, όπου η στρατηγική και η ταυτότητα ήταν ουσιαστικά ευθυγραμμισμένες. Άλλες είχαν λιγότερο συνεκτική ταυτότητα, εξαιτίας στρατηγικών εντάσεων ανάμεσα στους στόχους της οικογένειας και αυτούς της επιχείρησης.
Η πρώτη αντίδραση
Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, αντιμέτωπες με αλλαγές στον ανταγωνισμό και στις αγορές και με την ανάγκη στρατηγικών αποκλίσεων, οι επιχειρήσεις με καλά εδραιωμένη ταυτότητα αρχικά την αμφισβήτησαν, τελικά όμως την ενίσχυσαν.
Οι επιχειρήσεις με λιγότερο καθορισμένη ταυτότητα πέρασαν από περισσότερη αναζήτηση και αναταραχή. Οι ανταγωνιστικές προκλήσεις και οι στρατηγικές μετατοπίσεις που αυτές επέβαλαν τις έκαναν να αναρωτηθούν για πρώτη φορά «τι πρεσβεύουμε». Στη συνέχεια, ευθυγραμμίζοντας τη στρατηγική με αυτή τη νεοανακαλυφθείσα ταυτότητα, κατάφεραν να τη σταθεροποιήσουν και να την ενισχύσουν.
Οι επιχειρήσεις με σταθερή ταυτότητα την ενδυνάμωσαν επιλέγοντας είτε προσανατολισμό προς την οικογένεια είτε προσανατολισμό προς την ανάπτυξη. Η διατήρηση μιας συνεπούς αίσθησης για το τι εξακολουθεί να πρεσβεύει η επιχείρηση μπορούσε μεν να οδηγήσει σε χαμένες επιχειρηματικές ευκαιρίες, όμως η επεξεργασία ή η αναδιατύπωση προηγούμενων θέσεων πρόσφερε σταθερότητα ταυτότητας σε περιόδους στρατηγικής αλλαγής.
Οι οικογένειες με ασαφή ταυτότητα κατάφεραν να την αποσαφηνίσουν, αντλώντας από τις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες και από αξίες που είχαν υπάρξει σημαντικές για την οικογένεια στο παρελθόν. Η ταυτότητα οικοδομήθηκε με έμπνευση από μια προγενέστερη ταυτότητα και από την ιστορία της ίδιας της επιχείρησης. Η κρίση και οι οικονομικές της συνέπειες παρακίνησαν αυτές τις επιχειρήσεις να αποκαταστήσουν ένα οικογενειακό κλίμα και να διαφυλάξουν τις οικογενειακές τους αξίες, αντί να στρέψουν την επιχείρηση αποκλειστικά προς το κέρδος.
Η νέα κανονικότητα
Παρά την αβεβαιότητα για το πόσο θα κρατούσε η πανδημία, ορισμένες επιχειρήσεις είχαν, μετά από έναν χρόνο, προχωρήσει σε στρατηγικές αλλαγές για να απαντήσουν στην πρόκληση της ταυτότητας.
Επιχειρήσεις με ασυνεπή ταυτότητα, οι οποίες πιέστηκαν να υιοθετήσουν διαδικασίες και μηχανισμούς διοίκησης, συγκρότησαν μια ταυτότητα που δεν στηριζόταν στην οικογενειακή ιστορία, αλλά σε έναν πλήρη επαναπροσανατολισμό. Σε αυτές τις περιπτώσεις η οικογένεια μείωσε την παρουσία της στην επιχείρηση για να διασφαλίσει την επιβίωσή της, στρέφοντας τις οικογενειακές αξίες προς μεγαλύτερη έμφαση στην αποδοτικότητα και στην εταιρική διαχείριση. Αποτέλεσμα ήταν η στρατηγική προετοιμασία προς μια συγχώνευση, επιθετική ανάπτυξη, συρρίκνωση ή συνολική αναδιάρθρωση.
Τι σημαίνουν όλα αυτά για μια οικογενειακή επιχείρηση
Η έρευνα αυτή οδηγεί σε κάποια πρακτικά συμπεράσματα για τους ιδιοκτήτες και τα στελέχη των οικογενειακών επιχειρήσεων.
Η μοναδική ταυτότητα μιας οικογενειακής επιχείρησης, που πηγάζει από την στενή σχέσημε την οικογένεια, μπορεί να λειτουργήσει ως οδηγός για τη χάραξη στρατηγικής σε περιόδους εξωγενών κρίσεων. Μια ξεκάθαρη ταυτότητα αποτελεί το σταθερό σημείο αναφοράς για την αξιολόγηση των στρατηγικών επιλογών και για τη δράση.
Οι επιχειρήσεις της έρευνας είναι κατά κανόνα μεγαλύτερες από τη μέση ελληνική οικογενειακή επιχείρηση. Ο μηχανισμός όμως που περιγράφουν οι ερευνητές δεν εξαρτάται από το μέγεθος. Μια μικρότερη επιχείρηση θα μπορούσε να προσεγγίσει το ίδιο ερώτημα χωρίς καμία τυπική διαδικασία. Για παράδειγμα, μια κουβέντα δύο ωρών, μακριά από το κατάστημα ή το εργαστήριο, με ένα μόνο ερώτημα «Τι είναι αυτό που δεν θα αλλάζαμε, ακόμα κι αν μας κόστιζε».
Οι κρίσεις δεν έχουν μόνο αρνητικό πρόσημο για την ταυτότητα. Μια εξωγενής κρίση μπορεί να έχει και θετική επίδραση, είτε επιβεβαιώνοντας την ταυτότητα της επιχείρησης είτε αναγκάζοντάς την να μπει στη διαδικασία να την ορίσει.
Η διατύπωση έχει αξία, ακόμα κι όταν είναι δύσκολη. Παρότι οι επιχειρήσεις του Mittelstand δυσκολεύονται συχνά να περιγράψουν με λόγια την ταυτότητά τους, ο χρόνος που αφιερώνεται στην κατανόηση του «τι πρεσβεύουμε» και του «πώς πράττουμε σύμφωνα με αυτό» τις βοηθά να διατηρήσουν τη μοναδικότητά τους, δηλαδή την εγγύτητα με εργαζομένους, πελάτες και συνεργάτες, ακόμα και σε οικονομικά δύσκολες περιόδους.
Στην πράξη, μια οικογενειακή επιχείρηση θα μπορούσε να καταγράψει τρεις ή τέσσερις προτάσεις για το τι την κάνει αυτό που είναι, και να τις δοκιμάσει απέναντι σε μια πραγματική απόφαση που εκκρεμεί. Αν οι προτάσεις δεν βοηθούν να ξεχωρίσει κανείς ανάμεσα σε δύο επιλογές, τότε μάλλον περιγράφουν κάτι γενικό και όχι μια αποκρυσταλλωμένη ταυτότητα. Η διαφάνεια και η συχνότερη επικοινωνία με τους εργαζομένους, όπως περιγράφηκε από τους συμμετέχοντες στην έρευνα, είναι επίσης κάτι που μια μικρότερη επιχείρηση μπορεί να εφαρμόσει άμεσα και χωρίς κόστος.
________
Το παρόν άρθρο βασίζεται στη δημοσίευση "Unforeseen Crisis Made These Family Businesses Stronger" των Rebecca Alguera Kleine, Bingbing Ge και Alfredo De Massis που δημοσιεύθηκε στο familybusiness.org την 22/01/2024. Δημοσιεύθηκε στο πλαίσιο του FamBiz Toolkit, της πρωτοβουλίας του Alba Graduate Business School σε συνεργασία με την NN Hellas για την ενδυνάμωση της νέας γενιάς των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα.