FamBiz Toolkit Explainer: Στάδια εξέλιξης οικογενειακών επιχειρήσεων
Αλέξης Κομσέλης
Tο βασικό στοιχείο που διαφοροποιεί μια οικογενειακή επιχείρηση από μια μη-οικογενειακή είναι η μοναδική αλληλεπίδραση μεταξύ του οικογενειακού συστήματος και του επιχειρηματικού συστήματος. Oι μη-οικογενειακές επιχειρήσεις λειτουργούν πρωτίστως με βάση την οικονομική λογική εστιάζοντας στο κέρδος και την απόδοση των επενδύσεων. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντίθετα λειτουργούν σε ένα πιο περίπλοκο πλαίσιο, εξισορροπώντας την οικονομική λογική με τη συναισθηματική λογική του οικογενειακού συστήματος.
Έτσι, στην εξίσωση προστίθενται οι παράγοντες της οικογενειακή κληρονομιάς, των οικογενειακών σχέσεων και της οικογενειακής ταυτότητας. Αυτή η σύνθεση, που συχνά αναφέρεται ακαδημαϊκά ως "Familiness" (Habbershon & Williams, 1999), δημιουργεί μοναδικά πλεονεκτήματα αλλά και συγκεκριμένες προκλήσεις.
Στα πλεονεκτήματα και τις προκλήσεις αναφερθήκαμε στο προηγούμενο μας Explainer. Σε αυτό το άρθρο θα εστιάσουμε στον τρόπο με τον οποίο διαμορφώνεται ο κύκλος ζωής, τα στάδια εξέλιξης των οικογενειακών επιχειρήσεων στη βάση αυτής της θεμελιώδους διαφοράς. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις, όπως ακριβώς οι ζωντανοί οργανισμοί, διέρχονται από διακριτά στάδια που καθορίζονται από τη διαδοχή των γενεών. Η κατανόηση αυτού του κύκλου ζωής επιτρέπει στους ιδρυτές, τους ιδιοκτήτες και τους μελλοντικούς ηγέτες να προβλέπουν τις αλλαγές, να προετοιμάζονται για τη διαδοχή και να αναλαμβάνουν στρατηγική δράση για τη διατήρηση της οικογενειακής κληρονομιάς.
Η ελληνική πραγματικότητα: Το μεγάλο στοίχημα της πρώτης μετάβασης
Η διαχείριση των σταδίων εξέλιξης της οικογενειακής επιχείρησης είναι ιδιαίτερα σημαντική για την Ελλάδα. Η συντριπτική πλειοψηφία των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων, πολλές εκ των οποίων ιδρύθηκαν τις τελευταίες δεκαετίες, βρίσκεται ακόμα στο πρώτο στάδιο του κύκλου ζωής που θα περιγράψουμε παρακάτω, αυτό του κυρίαρχου ιδρυτή.
Αυτό σημαίνει ότι το μεγάλο στοίχημα για την ελληνική οικονομία τα επόμενα χρόνια είναι η αποτελεσματική και λειτουργική μετάβαση στη δεύτερη γενιά. Αυτή η πρώτη μετάβαση από την ιδρύτρια ή τον ιδρυτή στην επόμενη γενιά είναι στατιστικά η πιο επισφαλής. Πολλές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν σε αυτό το σημείο λόγω έλλειψης σχεδιασμού, συγκρούσεων μεταξύ των μελών της επόμενης γενιάς ή αδυναμίας του ιδρυτή να παραδώσει ουσιαστικά τον έλεγχο.
Μια επιπλέον δυσκολία που παρατηρούμε σε ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις είναι το γεγονός ότι δεν είναι λίγες οι επιχειρήσεις που ιδρύθηκαν εξαρχής ως συνεταιρικά σχήματα αδελφιών. Συνεπώς, η πρώτη διαδοχή εμπεριέχει τη δυσκολία που αναφέρθηκε παραπάνω μαζί με τις προκλήσεις που περιγράφονται παρακάτω στο τρίτο στάδιο του κύκλου ζωής- τη συνεργασία μεταξύ εξαδέλφων.
Στάδια εξέλιξης
Η εξέλιξη των οικογενειακών επιχειρήσεων ακολουθεί μια πορεία που διαμορφώνεται τόσο από τις οικογενειακές δυναμικές όσο και από τις επιχειρηματικές πραγματικότητες. Σύμφωνα με ερευνητές όπως οι Gersick et al (1997), το πλέον διαδεδομένο μοντέλο κύκλου ζωής χωρίζει την ανάπτυξη της οικογενειακής επιχείρησης σε τρία κύρια στάδια. Στο πλαίσιο αυτού του μοντέλου αναδεικνύονται και οι πρακτικές που μπορούν να βοηθήσουν στην αποτελεσματικότερη διαχείριση των αλλαγών σε κάθε ένα από αυτά τα στάδια.
- Το στάδιο του κυρίαρχου ιδρυτή
Κάθε οικογενειακή επιχείρηση ιδρύεται σε πρώτη φάση από ένα άτομο που δεν έχει προσχεδιάσει απαραίτητα τον οικογενειακό της χαρακτήρα, με την ιδιοκτησία να είναι συνώνυμη της διοίκησης. Σε πολλές δε περιπτώσεις, η επιχείρηση προηγείται της δημιουργίας οικογένειας και αποτελεί το «πρώτο παιδί». Η επιχείρηση επικεντρώνεται γύρω από το όραμα, την ενέργεια και τη διάθεση ανάληψης ρίσκου του ιδρυτή και οι οικογενειακοί δεσμοί συχνά συμπίπτουν με τις επιχειρηματικές προτεραιότητες. Σταδιακά η επιχείρηση δεν είναι απλώς πηγή οικονομικής ασφάλειας, αλλά και ταυτότητας και υπερηφάνειας. Το ίδιο ισχύει και στην περίπτωση που υπάρχουν περισσότεροι συνιδρυτές, είτε είναι συγγενείς είτε όχι.
Κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, η λήψη αποφάσεων είναι συνήθως άτυπη και συγκεντρωτική. Ο ιδρυτής μπορεί να κατέχει την αποκλειστική εξουσία στη στρατηγική, τα οικονομικά και το προσωπικό. Η οικογένεια είναι στενά συνδεδεμένη και συχνά συμμετέχει άμεσα στις λειτουργίες, συνδέοντας την οικογενειακή επιτυχία με τα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Έτσι αποκτά σταδιακά η επιχείρηση τον οικογενειακό της χαρακτήρα και διαμορφώνεται το διαγενεακό πλέον όραμα.
Για τη μεγιστοποίηση της επιτυχίας και την αποφυγή παγίδων σε αυτό το στάδιο:
- Αποφασίστε αν η επιχείρηση είναι σκόπιμο να περάσει στην επόμενη γενιά, με διαχωρισμό της ιδιοκτησίας από τη διοίκηση.
- Ξεκινήστε συζητήσεις για τη διαδοχή και τη μελλοντική ηγεσία από νωρίς.
- Καθορίστε με σαφήνεια τους ρόλους για τα εμπλεκόμενα μέλη της οικογένειας, θέτοντας προσδοκίες για την επαγγελματική εξέλιξη και τη συμμετοχή.
- Επενδύστε σε θεμελιώδη επιχειρηματικά συστήματα που θα επιτρέψουν την ανάπτυξη πέρα από τον ιδρυτή, όπως βασικές λογιστικές πρακτικές, διακυβέρνηση και τεκμηρίωση.
- Εξασφαλίστε ότι η ανάπτυξη της επιχείρησης μπορεί να καλύψει τις οικονομικές ανάγκες των μελλοντικών οικογενειών που θα κληθεί να υπηρετήσει. - Το στάδιο της σύμπραξης αδελφών
Μετά την αποχώρηση του ιδρυτή, είτε μέσω συνταξιοδότησης είτε θανάτου, η ιδιοκτησία και η ηγεσία μεταβιβάζονται στα παιδιά του ιδρυτή. Η επιχείρηση βασίζεται πλέον στη συλλογική ηγεσία αντί για έναν μεμονωμένο οραματιστή. Κάθε αδελφός και κάθε αδελφή φέρνει μοναδικές δεξιότητες, φιλοδοξίες και προοπτικές, οι οποίες, όταν αξιοποιούνται συλλογικά, μπορούν να οδηγήσουν σε ανάπτυξη και καινοτομία.
Ωστόσο, η συλλογική ιδιοκτησία αυξάνει την πολυπλοκότητα, καθώς τα αδέλφια ξεκινούν τις δικές τους οικογένειες. Η ομάδα των ατόμων που επηρεάζονται άμεσα από την επιχείρηση και αντίστοιχα την επηρεάζουν διευρύνεται, εισάγοντας νέες αξίες και οικογενειακά ζητήματα. Η λήψη αποφάσεων πρέπει να μετατοπιστεί στην οικοδόμηση συναίνεσης, απαιτώντας συχνά περισσότερη δομή. Ζητήματα σχετικά με τη δικαιοσύνη, τις δυναμικές εξουσίας και την επανεπένδυση έναντι της διανομής μερισμάτων μπορούν να προκαλέσουν συγκρούσεις.
Πρακτικές συμβουλές για αυτό το στάδιο:
- Δημιουργήστε ένα πλαίσιο συνύπαρξης οικογένειας και επιχείρησης. Συχνά αναφερόμαστε σε αυτό ως το «οικογενειακό καταστατικό», ένα εργαλείο διακυβέρνησης που ρυθμίζει την σχέση της οικογένειας με την επιχείρηση ορίζοντας μεταξύ άλλων μια σαφή διαδικασία λήψης αποφάσεων.
- Προγραμματίστε τακτικές οικογενειακές συναντήσεις για να συζητάτε για την επιχείρηση και να επιλύετε αναδυόμενες διαφωνίες πριν κλιμακωθούν.
- Καθορίστε επίσημες περιγραφές θέσεων εργασίας και ευθύνες για όλα τα εργαζόμενα μέλη της οικογένειας για να μειώσετε τη σύγχυση και τη δυσαρέσκεια.
- Εάν χρειαστεί, συμβουλευτείτε εξωτερικούς συμβούλους για να διευκολύνουν τις διαπραγματεύσεις ή την επίλυση συγκρούσεων. - Το στάδιο της κοινοπραξίας ξαδέλφων
Η επόμενη γενεακή μετάβαση παραδίδει την ιδιοκτησία και τη διακυβέρνηση σε μια ευρεία ομάδα ξαδελφών, που μερικές φορές εκτείνεται σε πολλούς κλάδους της οικογένειας. Λίγα μέλη της οικογένειας εμπλέκονται άμεσα στην καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης ενώ συχνά μια επαγγελματική ομάδα διοίκησης αναλαμβάνει τη διοίκηση. Η οικογένεια διατηρεί εποπτικούς ρόλους, όπως η συμμετοχή στο διοικητικό συμβούλιο.
Η ποικιλομορφία της οικογένειας αυξάνεται, τόσο ως προς τις αξίες όσο και ως προς τη γεωγραφική διασπορά. Αυτό μπορεί να αποδυναμώσει τη συνοχή, καθώς διαφορετικές υποομάδες της οικογένειας μπορεί να έχουν διακριτά οράματα για την επιχείρηση ή την κληρονομιά της οικογένειας. Η πιθανότητα σύγκρουσης σχετικά με τη στρατηγική, την πολιτική μερισμάτων και τη διαδοχή αυξάνεται.
Πώς μπορεί να ευδοκιμήσει η οικογενειακή επιχείρηση σε αυτό το στάδιο:
- Επενδύστε σε ισχυρή διακυβέρνηση και συχνή επικοινωνία. Οι τακτικές οικογενειακές συνελεύσεις, η σαφής δήλωση αποστολής και ένα καλά συντηρημένο οικογενειακό καταστατικό είναι κρίσιμα.
- Αναπτύξτε συμφωνίες ιδιοκτησίας που διευκρινίζουν τους κανόνες αγοράς και πώλησης μετοχών, τις μεταβιβάσεις μεριδίων και τα κριτήρια απασχόλησης στην επιχείρηση.
- Προσφέρετε συνεχή εκπαίδευση και ευκαιρίες ενδυνάμωσης των μελών της διευρυμένης οικογένειας για να διατηρήσετε την αίσθηση της ενότητας και του ανήκειν.
- Ενθαρρύνετε τις νέες γενιές να συμμετέχουν, μέσω πρακτικής άσκησης, ρόλων παρατηρητή στο Διοικητικό Συμβούλιο, mentoring από άλλα μέλη της οικογένειας ή ανάληψης ειδικών projects. Σκοπός είναι η εξοικείωση με την επιχείρηση, τις δυναμικές της οικογένειας και την προετοιμασία υπεύθυνων ιδιοκτητών.
Τα στάδια εξέλιξης και το μοντέλο των τριών κύκλων
Αυτά τα τρία στάδια εξέλιξης μπορούν να θεωρηθούν ως το Μοντέλο των Τριών Κύκλων που αναλύσαμε σε προηγούμενο άρθρο σε κίνηση μέσα στον χρόνο:
- Ιδρυτής: Οι τρεις κύκλοι - Οικογένεια, Ιδιοκτησία, Επιχείρηση - έχουν σχεδόν πλήρη αλληλοεπικάλυψη. Ο ιδρυτής βρίσκεται στο κέντρο και ελέγχει και τα τρία συστήματα. Η πολυπλοκότητα είναι χαμηλή.
- Αδέλφια: Οι κύκλοι αρχίζουν να διαχωρίζονται και να γίνονται πιο σύνθετοι. Για παράδειγμα, μπορεί να υπάρχουν πλέον μέλη της οικογένειας που δεν εργάζονται στην επιχείρηση ή αδέλφια που εργάζονται αλλά έχουν διαφορετικά ποσοστά ιδιοκτησίας.
- Ξαδέλφια: Η πολυπλοκότητα είναι στο μέγιστο. Οι τρεις κύκλοι είναι μεγάλοι, διακριτοί και μερικώς μόνο αλληλεπικαλυπτόμενοι. Υπάρχουν πολλοί ιδιοκτήτες εκτός επιχείρησης, επαγγελματικά στελέχη εκτός οικογένειας και πολλαπλοί κλάδοι της οικογένειας.
Οι ηγέτες των οικογενειακών επιχειρήσεων που προετοιμάζονται για τις μεταβάσεις, επενδύουν στους ανθρώπους και τα συστήματά τους και καλλιεργούν την ανοιχτή επικοινωνία, είναι πολύ πιο πιθανό να διατηρήσουν τη συνοχή, να αποφύγουν δαπανηρές διαφωνίες και να χτίσουν κληρονομιές που ευημερούν πέρα από τη δική τους γενιά.
Αυτοί οι κύκλοι ζωής και τα εργαλεία διαχείρισης που τους συνοδεύουν δεν αφορούν μόνο τις μεγάλες ή πολυεθνικές οικογενειακές επιχειρήσεις. Αντίθετα, η εφαρμογή τους είναι ακόμη πιο κρίσιμη για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Με κατάλληλο σχεδιασμό που αφορά το μέγεθος και τις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης, αλλά και την απαραίτητη προσήλωση, κάθε οικογενειακή επιχείρηση μπορεί να μετατρέψει την πρόκληση της διαδοχής σε μια ευκαιρία ανανέωσης και μακροπρόθεσμης ευημερίας. Αγκαλιάστε το μέλλον της επιχείρησής σας με πρόθεση, σχεδιασμό και ψυχή!
Βιβλιογραφία
Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the Family Business by Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(4), 19-39.
Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Harvard Business School Press.
Habbershon, T. G., & Williams, M. L. (1999). A Resource-Based Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms. Family Business Review, 12(1), 1-25.
Lansberg, I. (1983). Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of Institutional Overlap. Organizational Dynamics, 12(1), 39-46.
Ward, J. L. (1987). Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership. Jossey-Bass.
________
Το παρόν άρθρο δημοσιεύθηκε στο πλαίσιο του FamBiz Toolkit, της πρωτοβουλίας του Alba Graduate Business School σε συνεργασία με την NN Hellas για την ενδυνάμωση της νέας γενιάς των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα.
