Δεν είμαστε τέτοια εταιρεία

Ας ξεκινήσουμε με μια ιστορία.

Για χρόνια, κάθε σημαντική απόφαση στην οικογενειακή επιχείρηση περνούσε από τον Κάρλος. Εκείνος ενέκρινε τις μεγάλες επενδύσεις, μιλούσε με τους βασικούς πελάτες, επέλεγε τα στελέχη και «έκλεινε» τις διαφωνίες ανάμεσα στα τρία παιδιά του. Δύο δούλευαν μαζί του και η τρίτη, η Λάουρα, σε χρηματοοικονομική εταιρεία στο εξωτερικό. Οι εργαζόμενοι συχνά περίμεναν να γυρίσει ο Κάρλος από τις διακοπές για να προχωρήσουν.

Όσο η επιχείρηση μεγάλωνε, τα παιδιά του που δούλευαν στην επιχείρηση ζητούσαν λόγο στις στρατηγικές αποφάσεις και η Λάουρα ζητούσε περισσότερη διαφάνεια. Όταν ένα στέλεχος εκτός οικογένειας πρότεινε εξωτερικούς συμβούλους και μία από τις κόρες του πρότεινε να συστήσουν Διοικητικό Συμβούλιο, η απάντησή του ήταν άμεση: «Δεν είμαστε τέτοια εταιρεία».

Η ιστορία του Κάρλος ανοίγει ένα πρόσφατο άρθρο του Pedro Vazquez και του Miguel Méndez (IAE Business School, Αργεντινή) και της Isabel C. Botero (University of Louisville, ΗΠΑ). Το άρθρο συνδυάζει τη δική τους έρευνα για τα Διοικητικά Συμβούλια (ΔΣ) οικογενειακών επιχειρήσεων με ευρήματα άλλων μελετών του πεδίου. Στον πυρήνα του έχει μια μελέτη των τριών ερευνητών στο Journal of Family Business Management (2026). Πρόκειται για ποιοτική μελέτη τεσσάρων οικογενειακών επιχειρήσεων όπου οι ερευνητές παρακολούθησαν συνεδριάσεις των ΔΣ, πήραν συνεντεύξεις από μέλη τους και μελέτησαν σχετικά έγγραφα. Βρήκαν τρία στοιχεία που κρίνουν αν μια συνεδρίαση ενός τέτοιου οργάνου προσθέτει αξία:

• Σαφήνεια ρόλων. Όταν κάποιος είναι ταυτόχρονα μέτοχος, στέλεχος και συγγενής, συχνά παίρνει τον ρόλο που ξέρει καλύτερα, του διευθυντή. Τότε το ΔΣ γίνεται μια σύσκεψη για τα καθημερινά.

• Ισορροπία επιρροής. Όταν ο ιδρυτής ή τα μεγαλύτερα μέλη έχουν τον κύριο λόγο, οι υπόλοιποι διστάζουν να διαφωνήσουν και δεν τίθενται σημαντικά ερωτήματα.
  

• Ανεξάρτητα μέλη. Πρόσωπα χωρίς οικογενειακούς, κοινωνικούς ή επαγγελματικούς δεσμούς με τους ιδιοκτήτες φέρνουν συχνά δομή, όπως ατζέντα, υλικό από πριν, καταγραφή αποφάσεων. Κάνουν επίσης ερωτήσεις που τα μέλη της οικογένειας αποφεύγουν.
  

Αυτά τα ευρήματα τα έχει παρουσιάσει το FamBiz Toolkit στο «Οι καλύτερες συναντήσεις οδηγούν σε καλύτερες αποφάσεις». Το νέο άρθρο κάνει ένα βήμα πίσω και εξετάζει πότε και πώς μια οικογένεια ξεκινά να χτίζει ένα συμβούλιο.

«Δεν είμαστε τέτοια εταιρεία»

Πολλοί ιδιοκτήτες θεωρούν ότι ένα ΔΣ αφορά μόνο μεγάλες εισηγμένες εταιρείες, ότι είναι μια νομική τυπικότητα ή ότι δίνει τον έλεγχο σε «ξένους». Άλλοι πιστεύουν ότι, όσο ο ιδρυτής είναι ενεργός, ένα ΔΣ κάνει περισσότερη ζημιά παρά καλό. Κατά τους ερευνητές, το ερώτημα δεν είναι αν η επιχείρηση είναι «αρκετά μεγάλη». Είναι αν μια καλύτερη διακυβέρνηση θα βελτίωνε τις αποφάσεις, τον έγκαιρο εντοπισμό κινδύνων και την ισορροπία ανάμεσα σε οικογένεια και επιχείρηση.

Η διακυβέρνηση, σημειώνουν, δεν στήνεται από τη μια μέρα στην άλλη. Οι πιο δυνατές οικογενειακές επιχειρήσεις τη χτίζουν σταδιακά και ξεκινούν πριν η ανάγκη γίνει επείγουσα. Γι' αυτό οι ερευνητές τη βλέπουν ως ικανότητα που προετοιμάζει την επιχείρηση για ό,τι έρχεται, π.χ. ανάπτυξη, κρίσεις, μεταβάσεις που μπορεί να απέχουν χρόνια.

Στην Ελλάδα το ερώτημα έχει μια επιπλέον πλευρά. Στις ανώνυμες εταιρείες ο νόμος προβλέπει κατά κανόνα ΔΣ (οι μικρές μη εισηγμένες μπορούν να έχουν και έναν σύμβουλο-διαχειριστή), αλλά συχνά λειτουργεί μόνο στα χαρτιά. Πολλές μικρομεσαίες οικογενειακές επιχειρήσεις είναι ΙΚΕ, ΟΕ ή ΕΠΕ με έναν ή περισσότερους διαχειριστές. Το άρθρο αφορά ένα συμβούλιο που λειτουργεί πραγματικά. Αφορά επίσης το ΔΣ της επιχείρησης και όχι το οικογενειακό συμβούλιο. Για τη διαφορά τους έχουμε γράψει στο «FamBiz Toolkit Explainer: Οικογενειακή Διακυβέρνηση».

Σημείωση: Στο άρθρο, ο όρος Διοικητικό Συμβούλιο (ΔΣ) αφορά κάθε οργανωμένο όργανο, τυπικό ή άτυπο, που εποπτεύει, καθοδηγεί και στηρίζει τη στρατηγική της επιχείρησης. Όπου χρειάζεται, το κείμενο ξεχωρίζει το τυπικό ΔΣ από μια συμβουλευτική επιτροπή.

Έξι ερωτήματα για αποτελεσματική διακυβέρνηση

1. Συμβαδίζει η διακυβέρνηση με την πορεία της επιχείρησης;

Οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις ξεκινούν άτυπα: λίγα πρόσωπα αποφασίζουν, οι αρμοδιότητες «εννοούνται» και τα θέματα λύνονται με κουβέντες. Αυτό μπορεί να λειτουργεί για χρόνια. Η ανάπτυξη, οι νέες αγορές και επενδύσεις, οι νέοι ιδιοκτήτες ή μια διαδοχή που πλησιάζει αλλάζουν όμως τις ανάγκες.

Ισχυρότερη διακυβέρνηση δεν σημαίνει γραφειοκρατία. Σημαίνει ότι είναι ξεκάθαρο ποιες αποφάσεις ανήκουν στη διοίκηση και ποιες χρειάζονται συζήτηση σε επίπεδο συμβουλίου. Οι ερευνητές βλέπουν τέσσερα σημάδια ότι ίσως ήρθε η ώρα να κάνει η επιχείρηση το πρώτο βήμα προς τη δημιουργία μηχανισμού διακυβέρνησης:

• • αποφάσεις με μακροπρόθεσμες συνέπειες, όπου λείπει ο εποικοδομητικός αντίλογος,

  • ηγεσία και αρμοδιότητες που χρειάζεται να μοιραστούν πιο καθαρά,

  • ιδιοκτησία και συμμετοχή της οικογένειας που γίνονται πιο σύνθετες,

  • μια μετάβαση στη διοίκηση ή την ιδιοκτησία που πλησιάζει.

Αυτό δεν σημαίνει ότι αμέσως πρέπει να δημιουργηθεί ένα τυπικό ΔΣ. Συχνά, σημειώνουν οι ερευνητές, ένα καλό πρώτο βήμα είναι μια συμβουλευτική επιτροπή (advisory board). Σε μια μικρή επιχείρηση θα μπορούσε να είναι δύο ή τρία πρόσωπα εκτός οικογένειας, χωρίς επαγγελματική εξάρτηση από την επιχείρηση, που συναντιούνται λίγες φορές τον χρόνο με προκαθορισμένα θέματα.

2. Γιατί θα θέλαμε Διοικητικό Συμβούλιο;

Πριν από το «πώς», οι ερευνητές θέτουν το «γιατί», περιγράφοντας έξι συνήθη κίνητρα:

• λογοδοσία προς ιδιοκτήτες που δεν συμμετέχουν στη διοίκηση,

• καλύτερες στρατηγικές αποφάσεις, με αντίλογο και εξωτερική εμπειρία,

• προετοιμασία για ευκαιρίες και κινδύνους πριν εμφανιστούν,

• συνέχεια από γενιά σε γενιά και στήριξη της διαδοχής,

• ανταπόκριση στις αλλαγές της οικογένειας και της ιδιοκτησίας,

• εξωτερικές απαιτήσεις, από τράπεζες, επενδυτές ή αρχές.

Για το τελευταίο, οι ερευνητές σημειώνουν ότι ένα ΔΣ που στήνεται κυρίως για να ικανοποιήσει άλλους έχει περιορισμένη αξία, εκτός αν η οικογένεια ορίσει τι θέλει να αποκομίσει από αυτό. Χωρίς σαφή σκοπό, μια οικογένεια κινδυνεύει να αντιγράψει το ΔΣ μιας άλλης εταιρείας. Μια απλή αφετηρία θα μπορούσε να είναι να γράψει κάθε μέλος, πριν από μια οικογενειακή συζήτηση, τους δύο δικούς του λόγους υπέρ ή κατά της δημιουργίας ενός ΔΣ.

Εδώ επιστρέφουμε στο πρώτο εύρημα της μελέτης, που δείχνει ότι, όταν ο ρόλος του ΔΣ δεν είναι σαφής, οι συνεδριάσεις εστιάζουν στα καθημερινά. Οι ερευνητές συνοψίζουν πέντε βασικές αρμοδιότητες:

1. 1. Προστασία της μακροπρόθεσμης βιωσιμότητας.
   2. Ενίσχυση της διακυβέρνησης φροντίζοντας να υπάρχουν κατάλληλη ηγεσία, δομές και διαδικασίες.
   3. Καθοδήγηση της στρατηγικής. Το ΔΣ την αμφισβητεί, την εγκρίνει και την παρακολουθεί, αλλά δεν τη γράφει στη θέση της διοίκησης.
   4. Εποπτεία επιδόσεων, κινδύνων και λογοδοσίας.
   5. Στήριξη της διοίκησης με ανεξάρτητη συμβουλή και δικτύωση.

Στην οικογενειακή επιχείρηση το ΔΣ είναι και μια γέφυρα ανάμεσα σε ιδιοκτησία και διοίκηση. Οι προσδοκίες της οικογένειας φτάνουν στην επιχείρηση μέσα από σαφείς διαδικασίες και τα στελέχη, μέλη της οικογένειας ή όχι, κρίνονται με τα ίδια κριτήρια.

Σε μια μικρή επιχείρηση, όπου τα ίδια πρόσωπα είναι ιδιοκτήτες, διοίκηση και συμβούλιο, ένα πρακτικό βήμα θα μπορούσε να είναι να χωριστεί η εβδομαδιαία σύσκεψη για τα τρέχοντα από μια τακτική συνάντηση, λίγες φορές τον χρόνο, αφιερωμένη μόνο σε στρατηγική και πρόβλεψη πιθανών κινδύνων.

4. Πώς χτίζεται ένα αποτελεσματικό ΔΣ;

Τα αποτελεσματικά συμβούλια, γράφουν οι ερευνητές, σχεδιάζονται και δεν «συναρμολογούνται».

Το πρώτο βήμα είναι η διάγνωση. Η αφετηρία είναι τα έγγραφα που υπάρχουν ήδη (καταστατικό, συμφωνίες μετόχων, πρακτικά, οικονομικές καταστάσεις). Το πιο πολύτιμο κομμάτι όμως, κατά τους ερευνητές, είναι οι κατ' ιδίαν συζητήσεις με ιδιοκτήτες, νέα γενιά, επικεφαλής της διοίκησης και μέλη του ΔΣ. Αν υπάρχει ήδη ΔΣ, η παρακολούθηση συνεδριάσεων δείχνει ποιος ορίζει την ατζέντα, ποιος μιλά και ποιος επηρεάζει. Σε μια μικρότερη επιχείρηση, η διάγνωση θα μπορούσε να είναι απλώς ειλικρινείς κουβέντες και μια καταγραφή του ποιος αποφασίζει πραγματικά για τι.

Στη συνέχεια, απαιτείται σχεδιασμός με πειθαρχία. Η βιβλιογραφία που επικαλούνται οι ερευνητές δείχνει ότι δεν υπάρχει ένα μέγεθος ΔΣ για όλες τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Τα περισσότερα αποτελεσματικά συμβούλια έχουν πέντε έως δέκα μέλη, ανάλογα με το μέγεθος και την πολυπλοκότητα της επιχείρησης, και συνδυάζουν μέλη της οικογένειας με πρόσωπα εκτός αυτής. Οι θέσεις καλύπτονται με βάση τις ικανότητες που χρειάζονται και όχι με βάση την εκπροσώπηση κλάδων της οικογένειας. Τα ανεξάρτητα μέλη, όπως έδειξε και η μελέτη των τεσσάρων επιχειρήσεων, έχουν ιδιαίτερη αξία.

Τέλος, το ΔΣ χρειάζεται ένα σταθερό, ουσιαστικό πρόγραμμα εργασιών, ώστε να μην μετατραπεί σταδιακά σε μια τυπική συνάντηση. Οι ερευνητές προτείνουν τέσσερα θέματα: εξέταση της στρατηγικής που προτείνει η διοίκηση, έγκριση του ετήσιου προϋπολογισμού, παρακολούθηση βασικών δεικτών και στήριξη και αξιολόγηση του ή της επικεφαλής. Έτσι ισορροπεί ανάμεσα στην εποπτεία και στην καθοδήγηση. Σε μια μικρή επιχείρηση, αυτά θα μπορούσαν να γίνουν τα σταθερά θέματα των λίγων τακτικών συναντήσεων κάθε χρόνο.

Οι ερευνητές υπενθυμίζουν ότι τα συμβούλια ωριμάζουν με τον χρόνο και σπάνια φτάνουν στις δυνατότητές τους μέσα στον πρώτο χρόνο.

5. Πώς βοηθάμε το ΔΣ να γίνει αποτελεσματικό;

Ένα καλά σχεδιασμένο ΔΣ χρειάζεται τις κατάλληλες συνθήκες για να κάνει τη δουλειά του:

• •  έγκαιρη και αξιόπιστη πληροφόρηση, ώστε τα μέλη να εστιάζουν στους σημαντικότερους κινδύνους,

  • μέλη πρόθυμα να κάνουν δύσκολες ερωτήσεις,

  • σεβασμό των ρόλων με τη διοίκηση να συνεργάζεται ανοιχτά και το ΔΣ να μην μπαίνει στην καθημερινή λειτουργία,

  • στήριξη της οικογένειας στην ανεξαρτησία του ΔΣ, χωρίς αποφυγή δύσκολων θεμάτων και χωρίς «φιλτραρισμένη» πληροφόρηση.

Εδώ έχει ιδιαίτερη σημασία το δεύτερο εύρημα της μελέτης, η ισορροπία επιρροής, ειδικά στις περιπτώσεις όπου ο ιδρυτής είναι ακόμη στο τιμόνι. Σε προηγούμενο άρθρο τους, οι ερευνητές προτείνουν μερικές απλές πρακτικές:

• • σύντομη γραπτή ενημέρωση των μελών του ΔΣ για τα λειτουργικά, ώστε η συνεδρίαση να μένει για τη στρατηγική,

  • υλικό που φτάνει στα μέλη του ΔΣ περίπου μία εβδομάδα πριν από τη συνεδρίαση,

  • ο πρόεδρος/συντονιστής να ζητά τη γνώμη κάθε μέλους πριν από την απόφαση, με τα ισχυρότερα μέλη να μιλούν τελευταία.

Σε μια μικρή επιχείρηση, η ενημέρωση θα μπορούσε να είναι μία ή δύο σελίδες με τα βασικά νούμερα.

6. Πώς διατηρούμε το ΔΣ αποτελεσματικό;

Ένα ΔΣ δεν είναι ποτέ ολοκληρωτικά και τελειωτικά έτοιμο. Οι ερευνητές προτείνουν μια διαδικασία τακτικής και απλής αξιολόγησης, με ερωτήματα όπως:

• •  Εστιάζουν οι συζητήσεις σε ό,τι μετράει περισσότερο;

  • Έχει το ΔΣ την τεχνογνωσία για το επόμενο στάδιο της επιχείρησης;

  • Καλύπτει τις πέντε αρμοδιότητες του τρίτου ερωτήματος;

  • Οδηγούν οι συνεδριάσεις σε καλύτερες αποφάσεις;

Η αξιολόγηση υπενθυμίζει ότι λογοδοτεί και το ΔΣ, όχι μόνο η διοίκηση, και δείχνει πότε χρειάζεται να αλλάξουν η σύνθεση ή/και η δομή του. Τελικά, κατά τους ερευνητές, η αξία ενός ΔΣ μετριέται από την ποιότητα των αποφάσεων που βοηθά να παρθούν.

Τι έγινε τελικά με τον Κάρλος;

Δύο χρόνια αργότερα, η συμβουλευτική επιτροπή της επιχείρησης συνεδριάζει με ετήσιο πρόγραμμα και τα στοιχεία μοιράζονται πριν από κάθε συνάντηση. Οι εξωτερικοί σύμβουλοι αμφισβητούν παραδοχές και κάνουν ερωτήσεις που κανείς άλλος δεν έκανε. Ο Κάρλος παίρνει ακόμη πολλές βασικές αποφάσεις, αλλά όχι πια μόνος.

Τα παιδιά του, όσα δουλεύουν στην επιχείρηση και όσα είναι μόνο ιδιοκτήτες, βλέπουν τη διαδικασία ως πιο διαφανή. Τα στελέχη εκτός οικογένειας εμπιστεύονται ότι τα θέματα εξετάζονται αντικειμενικά. Και οι οικογενειακές κουβέντες στρέφονται λιγότερο στα καθημερινά και περισσότερο στο μέλλον. Η δουλειά δεν έχει τελειώσει, καθώς η νέα γενιά αναλαμβάνει και η ιδιοκτησία μοιράζεται. Όμως η οικογένεια δεν θα ξεκινήσει από το μηδέν.

Κλείνοντας

Τα έξι ερωτήματα, σημειώνουν οι ερευνητές, δεν είναι λίστα που συμπληρώνεται μία φορά. Είναι ερωτήματα στα οποία μια οικογένεια μπορεί να επιστρέφει όσο αλλάζουν η επιχείρηση, η ιδιοκτησία και η ηγεσία. Οι πιο δυνατές οικογενειακές επιχειρήσεις δεν ξεχωρίζουν επειδή έχουν ΔΣ, αλλά επειδή δουλεύουν συνεχώς στο πώς παίρνουν αποφάσεις μαζί.

Στο FamBiz Toolkit βλέπουμε τα έξι ερωτήματα και ως  εργαλεία εκπαίδευσης της οικογένειας προς την υπεύθυνη ιδιοκτησία, μαζί με την κατανόηση των χρηματοοικονομικών μεγεθών και την προσωπική εξέλιξη. Η κουλτούρα της οικογένειας μετράει εδώ όσο και οι κανόνες, όπως είχαμε γράψει στο «Πέρα από τους κανόνες: πώς η οικογενειακή κουλτούρα γεννά την πιο αποτελεσματική διακυβέρνηση».

________

Το παρόν άρθρο βασίζεται στη δημοσίευση "'6 Questions to Ask Before Creating a Family Business Board" των  Pedro Vazquez, Isabel C Botero και Miguel Méndez που δημοσιεύθηκε στο familybusiness.org την 7/10/2026. Δημοσιεύθηκε στο πλαίσιο του FamBiz Toolkit, της πρωτοβουλίας του Alba Graduate Business School σε συνεργασία με την NN Hellas για την ενδυνάμωση της νέας γενιάς των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα.

Σχόλια Αναγνωστών