Αποκωδικοποιώντας τα νοητικά μοντέλα των οικογενειακών επιχειρήσεων

Ο τρόπος σκέψης κάθε οικογένειας διαμορφώνει τον τρόπο με τον οποίο παίρνει αποφάσεις, επιλύει εντάσεις και μεταβιβάζει την ηγεσία στις επόμενες γενιές.

Κάθε οικογενειακή επιχείρηση αντιλαμβάνεται τον κόσμο με τον δικό της μοναδικό τρόπο. Ορισμένες έχουν στο επίκεντρό τους μια χαρισματική ιδρύτρια ή έναν χαρισματικό ιδρυτή. Άλλες λειτουργούν ως μια ομάδα αδελφών, ενώ κάποιες προσομοιάζουν περισσότερο με επενδυτικό όμιλο. Αυτοί οι διαφορετικοί τρόποι αντίληψης, τα λεγόμενα νοητικά μοντέλα, επηρεάζουν καθοριστικά πώς οι οικογένειες λαμβάνουν αποφάσεις, διαχειρίζονται τις εντάσεις και μεταβιβάζουν την ηγεσία από γενιά σε γενιά.

Τα νοητικά μοντέλα καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο η οικογένεια ερμηνεύει ευρύτερα τον ρόλο της, τη σχέση της με την επιχείρηση, ακόμη και τις μεταξύ τους προσδοκίες. Παρότι συχνά αόρατα, αυτά τα μοντέλα επηρεάζουν βαθιά την ικανότητα μιας οικογένειας να ευημερεί ή να διαλύεται με την πάροδο του χρόνου.

Μέσα από δεκαετίες έρευνας και συμβουλευτικής υποστήριξης σε οικογένειες πολλών γενεών, η ερευνητική ομάδα του Witten Institute for Family Business στη Γερμανία έχει εντοπίσει τέσσερα κυρίαρχα μοντέλα σκέψεις που διέπουν τη λειτουργία των οικογενειακών επιχειρήσεων: την Πατριαρχική Οικογένεια (Patriarchal Family), τη Διαχειριστική Οικογένεια (Managing Family), την Ελέγχουσα Οικογένεια (Controlling Family )και την Επενδυτική Οικογένεια (Investment Family). Κάθε μοντέλο εμφανίζει συγκεκριμένα, προβλέψιμα μοτίβα σύγκρουσης και απαιτεί ξεχωριστές στρατηγικές για τη διατήρηση της συνοχής.

Τέσσερις οπτικές, τέσσερις λογικές

• • • Η «Πατριαρχική Οικογένεια»: Το μοντέλο αυτό απαντάται συχνά σε επιχειρήσεις που διοικούνται από τον ιδρυτή ή την ιδρύτριά  τους. Περιστρέφεται γύρω από μια κεντρική μορφή, συνήθως τον πατριάρχη, ο λόγος του οποίου σπάνια αμφισβητείται. Οι αποφάσεις είναι έντονα προσωποκεντρικές και η επιχείρηση αντανακλά την προσωπικότητα και τις προτιμήσεις αυτή της ηγετικής μορφής. Η διαδοχή καθίσταται δύσκολη όταν οι ηγέτες θεωρούνται αναντικατάστατοι.
    • Η «Διαχειριστική Οικογένεια»: Εδώ, πολλά μέλη της οικογένειας κατέχουν κομβικούς διοικητικούς και λειτουργικούς ρόλους λειτουργώντας ομαδικά. Η συνεργασία είναι θεμελιώδης και το μοντέλο συχνά αντανακλά μια ισχυρή ταυτότητα της μετά-ιδρυτή εποχής. Ακόμη και σε αυτό το μοντέλο όμως, ενδέχεται να προκύψουν διαφωνίες για το ποιος ή ποια είναι καταλληλότερη για την ηγεσία, για τον τρόπο λήψης αποφάσεων ή για το ποιος μέρος της οικογένειας εκπροσωπείται καλύτερα.
    • Η «Ελέγχουσα Οικογένεια»: Σε αυτό το μοντέλο, τα μέλη της οικογένειας δεν εργάζονται πλέον ενεργά στην επιχείρηση, αλλά συμμετέχουν σε διοικητικά συμβούλια και εποπτικά όργανα. Ο ρόλος τους είναι να καθοδηγούν τη στρατηγική και να διαφυλάττουν τις αξίες. Καθώς η οικογένεια μεγαλώνει, αυξάνεται και η πρόκληση της διατήρησης της σύμπνοιας και του καθορισμού της θεμιτής εκπροσώπησης στα όργανα λήψης αποφάσεων.
    • Η «Επενδυτική Οικογένεια»: Οι οικογένειες σε αυτό το στάδιο συχνά έχουν μικρή άμεση σχέση με την αρχική λειτουργική επιχείρηση. Η εστίασή τους έχει μετατοπιστεί στην από κοινού διαχείριση και αύξηση του πλούτου. Παρόλο που αυτό μπορεί να λειτουργεί αποτελεσματικά, η συνοχή γίνεται ευάλωτη όταν η μόνη συνεκτική δύναμη είναι η οικονομική απόδοση. Ακόμη και αυτή όμως μπορεί να διαρραγεί εάν οι διάφοροι κλάδοι ή γενιές διαφωνούν ως προς τις επενδυτικές προτεραιότητες.

Προβλέψιμες συγκρούσεις, αποτρέψιμες φθορές

Κάθε νοητικό μοντέλο χαρακτηρίζεται από ένα ξεχωριστό μοτίβο σύγκρουσης. Αυτή η σύγκρουση δεν είναι τυχαία, αλλά πηγάζει από τον τρόπο που η οικογένεια αντιλαμβάνεται τον εαυτό της και τη σχέση της με την επιχείρηση.

Στις «πατριαρχικές οικογένειες», οι συγκρούσεις συχνά οφείλονται στον πλημμελή σχεδιασμό της διαδοχής. Οι ιδρυτές μπορεί να δυσκολεύονται να αποχωρήσουν, όχι από εγωισμό, αλλά λόγω της βαθιάς τους ταύτισης με την ίδια την επιχείρηση. Η επόμενη γενιά μπορεί να αισθάνεται είτε παραγκωνισμένη είτε ανεπαρκώς προετοιμασμένη. Όσο καθυστερεί η μετάβαση, τόσο δυσκολότερο γίνεται να τιμηθεί η κληρονομιά των ιδρυτών, ενώ ταυτόχρονα δημιουργείται χώρος για νέα ηγεσία. Χωρίς μια σαφή, συμπεριληπτική διαδικασία για τον εντοπισμό και την προετοιμασία του επόμενου ηγέτη ή της επόμενης ηγέτιδας, ειδικά όταν υπάρχουν περισσότερα από ένα κατάλληλα μέλη της οικογένειας, οι οικογένειες κινδυνεύουν να καλλιεργήσουν δυσαρέσκεια και έλλειψη δέσμευσης.

Οι «διαχειριστικές οικογένειες» αντιμετωπίζουν μια διαφορετική πρόκληση: την ισορροπία μεταξύ δικαιοσύνης και αξιοκρατίας. Όταν πολλά μέλη της οικογένειας εργάζονται στην επιχείρηση, οι αποφάσεις για ρόλους, προαγωγές και αμοιβές μπορούν να πυροδοτήσουν υποβόσκοντες ανταγωνισμούς. Η επιθυμία υποστήριξης «των δικών μας» ανθρώπων μπορεί να επισκιάσει τις αντικειμενικές αξιολογήσεις. Οικογένειες χωρίς συμφωνημένα κριτήρια αξιολόγησης της ικανότητας και της συνεισφοράς συχνά εμπλέκονται σε πολιτικοποιημένες διαμάχες που πλήττουν τόσο τις σχέσεις όσο και την απόδοση.

Στις «ελέγχουσες οικογένειες», η μετάβαση από επιχειρησιακούς σε εποπτικούς ρόλους προσθέτει ένα επιπλέον επίπεδο πολυπλοκότητας. Οι διορισμοί σε διοικητικά συμβούλια, τα δικαιώματα ψήφου και η εκπροσώπηση ανά οικογενειακό κλάδο ή γενιά μπορούν να προκαλέσουν συγκρούσεις σχετικά με τη θεμιτότητα και τη συμπερίληψη. Η ταυτότητα αποσυνδέεται από την καθημερινή ενασχόληση με την επιχείρηση. Χωρίς στοχευμένες στρατηγικές για την ενίσχυση του κοινού σκοπού, η οικογένεια κινδυνεύει να διασπαστεί σε φατρίες. Αποφάσεις όπως η πώληση μετοχών, η έξοδος από την επιχείρηση ή η προσέλκυση εξωτερικών μελών στο διοικητικό συμβούλιο μπορούν να γίνουν σημεία ανάφλεξης.

Οι «επενδυτικές οικογένειες», αυτές που είναι πιο απομακρυσμένες από την αρχική επιχείρηση της οικογένειας, παλεύουν με τις πιο υπαρξιακές συγκρούσεις: τι είναι αυτό που τις συνδέει ακόμα; Τα κοινά οικονομικά συμφέροντα δεν επαρκούν πάντα για τη διατήρηση της συνοχής. Ενδέχεται να προκύψουν διαφωνίες για την ανοχή στον κίνδυνο, τα κριτήρια ηθικών επενδύσεων, τις φιλανθρωπικές προτεραιότητες ή απλώς για το επίπεδο διαφάνειας που αναμένεται από το γραφείο διαχείρισης οικογενειακής περιουσίας (family office). Τα όρια μεταξύ «μετόχου» και «συγγενούς» αρχίζουν να γίνονται δυσδιάκριτα και, σε ορισμένες περιπτώσεις, να εκλείπουν.

Κοινό στοιχείο σε όλα αυτά τα μοντέλα είναι η παρουσία δυνάμεων που απομακρύνουν τις οικογένειες με την πάροδο του χρόνου, μετατρέποντας τις συνηθισμένες διαφωνίες σε παγιωμένους διχασμούς. Σε αυτό το σημείο παρεμβαίνουν τα εργαλεία διακυβέρνησης και η στρατηγική, όχι μόνο σε επιχειρηματικό επίπεδο, αλλά και εντός της ίδιας της οικογένειας. Η εποικοδομητική διακυβέρνηση δεν εξαλείφει τις συγκρούσεις, αλλά παρέχει ένα πλαίσιο για τη διαχείρισή τους με σαφήνεια, σεβασμό και υπευθυνότητα.

Έχοντας κατά νου την μεγάλη εικόνα της εξέλιξης μιας οικογενειακής επιχείρησης και τη σταδιακή μετάβαση από «πατριαρχική» σε «επενδυτική οικογένεια», ακόμα και οι μικρές ή μεσαίες οικογενειακές επιχειρήσεις μπορούν να διακρίνουν τα εργαλεία που θα τις βοηθήσουν να διαχειριστούν αποτελεσματικά τις συγκρούσεις.

Η στρατηγική ξεκινά από την οικογένεια

Για να παραμείνουν συνεκτικές σε βάθος γενεών, οι επιχειρηματικές οικογένειες οφείλουν να επιδεικνύουν την ίδια προσήλωση στη διαχείριση της οικογένειας όσο και στη διαχείριση της επιχείρησης. Μια καλοσχεδιασμένη οικογενειακή στρατηγική παρέχει τη βάση για τη διατήρηση των σχέσεων, των δικαιωμάτων και των ευθυνών καθώς αυξάνεται η πολυπλοκότητα.

Μια ισχυρή οικογενειακή στρατηγική δεν είναι ένα στατικό σχέδιο. Είναι μια δυναμική διαδικασία που ευθυγραμμίζει την εξελισσόμενη ταυτότητα, τις αξίες και τους στόχους της οικογένειας με τις δομές και τα εργαλεία που τα υποστηρίζουν. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει σαφείς κανόνες εισόδου και εξόδου από την επιχείρηση, όργανα διακυβέρνησης όπως ένα οικογενειακό συμβούλιο ή μια συνέλευση ιδιοκτητών, εκπαιδευτικά προγράμματα για την ανάπτυξη της ιδιοκτησιακής αντίληψης και συμφωνημένες διαδικασίες για την αντιμετώπιση των συγκρούσεων.

Ένα στοιχείο που συχνά παραβλέπεται είναι η θέσπιση ενός κοινού πρωτοκόλλου επίλυσης συγκρούσεων. Οι πιο αποτελεσματικές οικογένειες δεν περιμένουν να προκύψει μια σύγκρουση. Διαμορφώνουν από κοινού μια διαδικασία σε περιόδους ηρεμίας, στην οποία μπορούν να βασιστούν όταν οι εντάσεις αυξάνονται. Αυτή η διαδικασία μπορεί να περιλαμβάνει μια κλιμακωτή προσέγγιση: άτυπες εσωτερικές συζητήσεις, συνεργασία με διαμεσολαβητή ή διαμεσολαβήτρια εκτός οικογένειας, και επίσημη διαμεσολάβηση ή τελικά διαιτησία εάν χρειαστεί. Όταν τέτοια πρωτόκολλα καθορίζονται εκ των προτέρων και εγκρίνονται από την ευρύτερη οικογένεια, δημιουργούν ψυχολογική ασφάλεια και μειώνουν τον κίνδυνο συναισθηματικής κλιμάκωσης.

Οι οικογένειες μπορούν επίσης να ωφεληθούν από τον ορισμό ενός οικογενειακού συντονιστή ή μιας ειδικής επιτροπής, που μερικές φορές ονομάζεται ομάδα οικογενειακής συνέχειας. Αυτή η οντότητα καλλιεργεί προληπτικά τις σχέσεις και διαχειρίζεται τις εσωτερικές υποθέσεις της οικογένειας. Σε οικογενειακές επιχειρήσεις που μεγαλώνουν και διευρύνονται, αυτό το όργανο μπορεί να λειτουργήσει ως ένα είδος κέντρου βάρους, προσφέροντας συνέχεια καθώς οι νέες γενιές ενηλικιώνονται και τα παλαιότερα μέλη αποσύρονται.

Η εκπαίδευση διαδραματίζει εδώ κρίσιμο ρόλο. Η ιδιοκτησιακή αντίληψη δεν αφορά μόνο τη γνώση και κατανόηση των χρηματοοικονομικών. Αφορά την κατανόηση των δικαιωμάτων και των ευθυνών που συνεπάγεται η ιδιότητα του ή της μετόχου σε μια οικογενειακή επιχείρηση. Όταν όλα τα μέλη της οικογένειας, είτε δραστηριοποιούνται στην επιχείρηση είτε όχι, κατανοούν το πλαίσιο συμμετοχής, είναι πιθανότερο να συμμετέχουν εποικοδομητικά και λιγότερο πιθανό να καταφεύγουν σε προσωπικές αιτιάσεις όταν προκύπτουν διαφωνίες.

Τελικά, ο στόχος μιας οικογενειακής στρατηγικής δεν είναι να εξαλείψει τις διαφορές ή τις διαφωνίες. Είναι να διασφαλίσει ότι οι διαφορές δεν θα εκφυλιστούν σε δυσλειτουργία. Σκοπός είναι η παροχή της δομής και της κοινής γλώσσας που είναι απαραίτητες για παραγωγικό διάλογο, λήψη αποφάσεων βάσει αρχών και μακροπρόθεσμη ενότητα.

Η αναγνώριση του νοητικού μοντέλου που επικρατεί σε μια οικογενειακή επιχείρηση υπερβαίνει τη θεωρητική ανάλυση. Αποτελεί ένα πρακτικό εργαλείο που εφοδιάζει τις οικογένειες με τη διορατικότητα να αντιμετωπίζουν τις προκλήσεις στη ρίζα τους, όχι απλώς επιφανειακά. Η κατανόηση αυτών των δυναμικών επιτρέπει στις οικογένειες να ανταποκρίνονται συνειδητά στις δυσκολίες, αντί να αντιδρούν συναισθηματικά ή να επαναλαμβάνουν παγιωμένα μοτίβα. Έτσι, επιβεβαιώνουν μια βαθύτερη αλήθεια: η μακροχρόνια ενότητα και η επιτυχία δεν θεμελιώνονται στην αποφυγή των εντάσεων, αλλά στην ικανότητα της οικογένειας να τις διαχειρίζεται και να τις ξεπερνά από κοινού, διασφαλίζοντας μια ισχυρή κληρονομιά για το μέλλον.

 ________

Το παρόν άρθρο βασίζεται στη δημοσίευση "Your Family’s Mental Model Might Be Fueling Its Conflicts" των Tom Rüsen και Monika Nadler που δημοσιεύθηκε στο familybusiness.org στις 13/05/2025. Δημοσιεύθηκε στο πλαίσιο του FamBiz Toolkit, της πρωτοβουλίας του Alba Graduate Business School σε συνεργασία με την NN Hellas για την ενδυνάμωση της νέας γενιάς των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα.

Σχόλια Αναγνωστών