Διαδοχή και καινοτομία στη νέα γενιά

Έρευνα σε 16 οικογενειακές επιχειρήσεις δείχνει γιατί κάποιοι διάδοχοι χτίζουν πάνω στην καινοτομία της προηγούμενης γενιάς, ενώ άλλοι καινοτομούν ελάχιστα ή καθόλου.

Η διαδοχή είναι από τα πιο μελετημένα θέματα στην έρευνα για τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Γνωρίζουμε όμως πολύ περισσότερα για όσους αποχωρούν παρά για όσους αναλαμβάνουν. Ακόμη και οι μελέτες για τη νέα γενιά συχνά εστιάζουν στο πώς η κληρονομιά της προηγούμενης διαμορφώνει την επιχείρηση.

Τέσσερις ερευνήτριες θεώρησαν ότι αυτό είναι μόνο η μισή εικόνα. Η Ludovica Del Barone (University of Salento), η Maria Annosi (Wageningen University), η Filomena Buonocore (University of Naples Parthenope) και η Evelyn Micelotta (University of Vermont) εξέτασαν πώς τα κίνητρα της νέας γενιάς και η εικόνα που έχει για τον εαυτό της επηρεάζουν την καινοτομία μετά τη διαδοχή. Εστίασαν στην καινοτομία, γιατί χωρίς αυτήν μια επιχείρηση δύσκολα ευημερεί μακροπρόθεσμα. Την πορεία της τη χαράζει η προηγούμενη γενιά και η επόμενη την ακολουθεί ή όχι.

Δύο δυνάμεις που συναντιούνται στη διαδοχή

Οι ερευνήτριες ξεκίνησαν από την υπόθεση ότι στη διαδοχή συναντιούνται δύο δυνάμεις:

• Το αποτύπωμα (imprinting): η έλξη του «έτσι το κάναμε πάντα», δηλαδή η διαρκής επιρροή της προηγούμενης γενιάς στην επιχείρηση και στους διαδόχους.

• Ο αυτοπροσδιορισμός (self-determination): η ώθηση, η αυτοπεποίθηση και η επιθυμία της νέας γενιάς να κάνει τα πράγματα με τον δικό της τρόπο.

Η αλληλεπίδρασή τους θα μπορούσε να εξηγήσει γιατί κάποιες επιχειρήσεις συνεχίζουν να καινοτομούν όπως πριν, ενώ άλλες επιταχύνουν, αλλάζουν πορεία ή σχεδόν σταματούν.

Τι μελέτησαν οι ερευνήτριες

Η ομάδα μελέτησε 16 μικρές και μεσαίες οικογενειακές επιχειρήσεις τροφίμων στην Ολλανδία, με 10 έως 200 εργαζόμενους. Στο δείγμα συμπεριλαμβάνονται τυροκομεία, καλλιεργητές μανιταριών, παραγωγοί τουρσιών, προμηθευτές ψαριών, παραδοσιακοί φούρνοι κ.ά. Την περίοδο της έρευνας, όλες ανήκαν εξ ολοκλήρου στην οικογένεια. Επίσης, είχαν ήδη περάσει από αλλαγή γενιάς, από τη δεύτερη έως την πέμπτη γενιά και κυρίως από πατέρα σε παιδί.

Τα δεδομένα προέρχονται από 39 συνεντεύξεις, με όσες και όσους ανέλαβαν, με όσες και όσους αποχώρησαν όπου αυτό ήταν εφικτό, και με εργαζόμενους που έζησαν τη μετάβαση από κοντά. Οι συνεντεύξεις ήταν εμπιστευτικές και οι επιχειρήσεις αναφέρονται με ψευδώνυμα, ώστε οι συμμετέχοντες να μιλήσουν ελεύθερα. Ιστοσελίδες, δημοσιεύματα και εσωτερικά έγγραφα συμπλήρωσαν την εικόνα. Η μελέτη δημοσιεύθηκε στο επιστημονικό περιοδικό Entrepreneurship Theory and Practice.

Τα ευρήματα της έρευνας

Εστιάζοντας στις δύο δυνάμεις που συναντιούνται κατά τη διαδοχή, όπως αυτές αναλύθηκαν παραπάνω, οι ερευνήτριες εντόπισαν αρχικά δύο είδη αποτυπώματος:

• Το δομικό αποτύπωμα αφορά την ίδια την επιχείρηση: ρουτίνες, αξίες και πρακτικές που χτίστηκαν με τον χρόνο και παραμένουν όταν η προηγούμενη γενιά αποχωρεί. Σε μια επιχείρηση κρασιού, όπως το έθεσε ένα μέλος της οικογένειας: «Παραδόσεις και πράγματα που πάνε καλά… γιατί να τα αλλάξεις;»

• Το αποτύπωμα συμπεριφοράς είναι πιο προσωπικό. Δημιουργείται όταν η νέα γενιά μαθαίνει δουλεύοντας δίπλα στην προηγούμενη, παρατηρώντας πώς σκέφτεται και πώς αποφασίζει. Σε ένα τυροκομείο, η συνύπαρξη των δύο γενεών κράτησε επτά χρόνια και ο διάδοχος έμαθε από πρώτο χέρι πώς να αναπτύσσει νέα προϊόντα χωρίς συμβιβασμούς στην ποιότητα.

Το δομικό αποτύπωμα ήταν ισχυρό παντού. Το αποτύπωμα συμπεριφοράς όμως υπήρχε σε κάποιες επιχειρήσεις και απουσίαζε σε άλλες, και αυτό άλλαζε την πορεία της καινοτομίας.

Παράλληλα, με βάση προηγούμενες έρευνες, εξέτασαν τρεις διαστάσεις του αυτοπροσδιορισμού, που επηρεάζουν το αν η επόμενη γενιά θα ηγηθεί της καινοτομίας ή απλώς θα διαχειριστεί ό,τι υπάρχει:

• Αυτονομία: με πραγματική ελευθερία να αποφασίζει, η νέα γενιά παίρνει πιο εύκολα πρωτοβουλίες.

• Αίσθηση επάρκειας: όταν νιώθει ικανή, πειραματίζεται με μεγαλύτερη σιγουριά.

• Συναισθηματική σύνδεση: όταν νιώθει δεμένη με την επιχείρηση και τους ανθρώπους της, η καινοτομία γίνεται κάτι προσωπικό, όχι απλώς υποχρέωση της θέσης.

Η καινοτομία μετά τη διαδοχή

Συνδυάζοντας το είδος του αποτυπώματος με τα χαρακτηριστικά της νέας γενιάς, οι ερευνήτριες εντόπισαν τέσσερις διαφορετικές πορείες της καινοτομίας μετά τη διαδοχή. Διαφέρουν στο πόσο κοντά μένει η νέα γενιά στον τρόπο που καινοτομούσε η προηγούμενη.

1. Κληρονομημένη καινοτομία (Inherited Innovation)
   Η νέα γενιά συνεχίζει ό,τι υπήρχε: ίδιες αγορές, ίδιες μέθοδοι, ίδια λογική. Αυτό μπορεί να έχει αξία, αλλά στη μελέτη συχνά συνέβαινε επειδή ο διάδοχος δεν είχε τον ψυχολογικό χώρο να κάνει κάτι διαφορετικό, όχι από συνειδητή επιλογή. Οι μεταβάσεις ήταν μακριές και η προηγούμενη γενιά συνέχιζε να εγκρίνει τις σημαντικές αποφάσεις ακόμη και μετά την επίσημη παράδοση.

2. Επικουρική καινοτομία (Ancillary Innovation)
   Η νέα γενιά διατηρεί την προσέγγιση της προηγούμενης και προσθέτει προσαρμογές ως αντίδραση σε πιέσεις της αγοράς, όπως η ζήτηση για vegan προϊόντα ή το αυξανόμενο κόστος. Οι μεταβάσεις εδώ ήταν απότομες. Σε μία περίπτωση, πατέρας και γιος συμφώνησαν σε τρεις μήνες μετάβασης, αλλά ο πατέρας πέθανε δύο μέρες αργότερα. Στην ίδια επιχείρηση, ο 21χρονος διάδοχος δυσκολευόταν να γίνει αποδεκτός από ένα ανώτερο στέλεχος. Ο βαθμός αυτοπροσδιορισμού ήταν χαμηλός. Υπήρξε καινοτομία, αλλά από ανάγκη, όχι από όραμα.

3. Συνεργατική καινοτομία (Synergistic Innovation)
   Η νέα γενιά χτίζει πάνω στα θεμέλια της προηγούμενης, προσθέτοντας δικές της ιδέες. Το ισχυρό αποτύπωμα συνδυάστηκε με ισχυρό αυτοπροσδιορισμό, με αποτέλεσμα οι διάδοχοι να νιώθουν ότι έχουν στήριξη και ελευθερία. Σε μια επιχείρηση τουρσιών, ο πατέρας συνέχισε να περνάει σχεδόν καθημερινά για καφέ, και η παρουσία του λειτουργούσε ως στήριξη, όχι ως έλεγχος.

4. Αποκομμένη καινοτομία (Detached Innovation)
   Η νέα γενιά απομακρύνεται σημαντικά από την προηγούμενη προσέγγιση, συχνά επειδή εξελίχθηκε μόνη της, χωρίς καθοδήγηση. Η έρευνα έδειξε ότι είχε ισχυρό αυτοπροσδιορισμό, αλλά λίγη συναισθηματική σύνδεση με τους ανθρώπους και την ιστορία της επιχείρησης. Ένας διάδοχος, για παράδειγμα, παραδέχτηκε ότι δεν είχε απευθυνθεί ποτέ επίσημα στο προσωπικό. Αυτοί οι διάδοχοι καινοτόμησαν, αλλά με έναν πιο απομονωμένο τρόπο.

Οι ερευνήτριες θεωρούν ότι η συνεργατική καινοτομία είναι το πιο ευνοϊκό σενάριο. Σημειώνουν όμως ότι σε κλάδους όπου η παράδοση αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η συνέχιση της προηγούμενης πορείας μέσα από το μοντέλο της κληρονομημένης καινοτομίας μπορεί να είναι πιο αποτελεσματική.

Τέσσερα πρακτικά συμπεράσματα

1. Μια μακριά μετάβαση δεν είναι απαραίτητα και καλή μετάβαση
   Η μακρόχρονη παρουσία της προηγούμενης γενιάς βοηθά μόνο όταν η νέα έχει πραγματική ελευθερία να αποφασίζει και να κάνει λάθη. Μια μικρή επιχείρηση θα μπορούσε να συμφωνήσει σε έναν τομέα όπου η νέα γενιά αποφασίζει μόνη της, όπως μια σειρά προϊόντων ή ένα κατάστημα. Η προηγούμενη γενιά περνά έτσι σταδιακά από τον ρόλο αυτού που εγκρίνει σε αυτόν που συμβουλεύει, μια μετάβαση που εξετάζει και το άρθρο «Ο ρόλος της απερχόμενης γενιάς μετά τη διαδοχή» 

2. Η εμπειρία εκτός οικογενειακής επιχείρησης μετράει
   Όσοι είχαν δουλέψει αλλού ήταν πιο σίγουροι, πιο δημιουργικοί και έφερναν πιο εύκολα νέες ιδέες. Οι οικογένειες που κρατούν τη νέα γενιά μόνο μέσα στην επιχείρηση από μικρή ηλικία μπορεί, χωρίς να το θέλουν, να περιορίζουν την ικανότητά της να ηγηθεί αυτόνομα. Μερικά χρόνια σε έναν προμηθευτή, έναν πελάτη ή άλλη επιχείρηση του κλάδου, ή ένα πρόγραμμα mentoring εκτός οικογένειας, μπορούν να βοηθήσουν. Σε παρόμοιο συμπέρασμα, μέσα από διαφορετική έρευνα, καταλήγει και το άρθρο «Κληρονόμοι ή Επιχειρηματίες;»
   

3. Μια ξαφνική ή απρογραμμάτιστη διαδοχή είναι σημείο ευαλωτότητας
   Όταν η προηγούμενη γενιά φεύγει χωρίς προειδοποίηση, η νέα χάνει την καθοδήγηση και η καινοτομία γίνεται από αντίδραση και όχι λόγω στρατηγικής. Ακόμη κι ένα βασικό σχέδιο διαδοχής μειώνει σημαντικά αυτόν τον κίνδυνο. Για μια μικρή επιχείρηση, ένα πρώτο βήμα είναι να έχει καταγραφεί ποιος αναλαμβάνει αν κάτι συμβεί αύριο, πού βρίσκονται οι απαραίτητες πληροφορίες και ποιος θα τον ή τη συστήσει σε πελάτες, προμηθευτές και εργαζόμενους.
   

4. Η συναισθηματική σιγουριά μετράει όσο και οι τεχνικές γνώσεις
   Ο βαθμός αυτοπροσδιορισμού μπορεί να καλλιεργηθεί συνειδητά στην επόμενη γενιά. Όσο ταλαντούχοι κι αν είναι οι διάδοχοι, αν δεν νιώθουν στήριξη, εμπιστοσύνη και σύνδεση με τους ανθρώπους γύρω τους, παίρνουν λιγότερα δημιουργικά ρίσκα. Η προηγούμενη γενιά θα μπορούσε να δείχνει ανοιχτά την εμπιστοσύνη της μπροστά στο προσωπικό, για παράδειγμα αφήνοντας τη νέα γενιά να ανακοινώνει η ίδια τις αποφάσεις της. Οι έμπειροι εργαζόμενοι, όταν η γνώμη τους ζητείται νωρίς, μπορούν να γίνουν οι πρώτοι σύμμαχοί της.
   

Η μελέτη δεν προσφέρει έτοιμη συνταγή και έχει περιορισμούς μιας και αφορά μόνο μία χώρα καθώς και αποκλειστικά επιχειρήσεις που πέρασαν επιτυχώς τη διαδοχή. Προσφέρει όμως έναν τρόπο να δει μια οικογένεια τη διαδοχή και από τη μεριά της νέας γενιάς. Όχι μόνο τι παραδίδεται, αλλά και αν όποιος ή όποια αναλαμβάνει έχει τον χώρο, τη σιγουριά και τη στήριξη να το εξελίξει. Όταν παράδοση και ελευθερία συνυπάρχουν, η νέα γενιά μπορεί να σεβαστεί ό,τι βρήκε και να το πάει ένα βήμα παρακάτω.

________

Το παρόν άρθρο βασίζεται στη δημοσίευση "How Family Business Succession Shapes Innovation in the Next Generation" των Ludovica Del Barone, Maria Annosi, Filomena Buonocore και Evelyn Micelotta που δημοσιεύθηκε στο familybusiness.org την 14/9/2026, καθώς και στην πλήρη μελέτη «Post-Succession Innovation in Family Businesses: Exploring the Tension Between Incumbent Imprinting and Successor Self-Determination» (Entrepreneurship Theory and Practice, τόμος 50, τεύχος 2, 2026). Δημοσιεύθηκε στο πλαίσιο του FamBiz Toolkit, της πρωτοβουλίας του Alba Graduate Business School σε συνεργασία με την NN Hellas για την ενδυνάμωση της νέας γενιάς των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα.

Σχόλια Αναγνωστών